Życie kampusu [2025-01-16]

Nowe otwarcie w administracji

— Marcin Behrendt

– W pewnych kluczowych obszarach strategicznego działania Uniwersytetu, czyli w nauce, dydaktyce, sprawach pracowniczych i studenckich, administracja powinna być zintegrowana, tak by stanowiła sprawnie funkcjonujący organizm – o zmianach w administracji ogólnouniwersyteckiej opowiada prorektor ds. kadrowych i polityki finansowej dr hab. Radosław Sojak, prof. UMK.

10 grudnia 2024 r. weszło w życie Zarządzenie Nr 231 Rektora UMK w Toruniu w sprawie zmian organizacyjnych w administracji ogólnouniwersyteckiej. Zakłada ono likwidację tzw. jednoosobowych stanowisk kierowniczych i połączenie części dotychczasowych działów w większe komórki związane ze sobą merytorycznie. Z początkiem roku powstał Dział Spraw Personalnych utworzony na bazie m.in. Działów: Spraw Pracowniczych i Socjalnego oraz Dział Wsparcia Badań i Projektów utworzony w wyniku połączenia m.in. Działów: Zarządzania Funduszami Strukturalnymi, Nauki i Sekretariatu IDUB. Na początku marca rozpocznie funkcjonowanie Dział Dydaktyki, na który złożą się dzisiejsze Działy: Rekrutacji i Spraw Studenckich oraz Kształcenia.

Marcin Behrendt: Nowy rok rozpoczynamy poważną zmianą w funkcjonowaniu administracji uniwersyteckiej.

Prorektor ds. kadrowych i polityki finansowej dr hab. Radosław Sojak, prof. UMK: – Zanim odpowiem, proszę mi pozwolić na drobną opowieść, rozmawiałem z człowiekiem zajmującym się wprowadzaniem systemów informatycznych do obsługi lotnisk. Powiedział, że jako firma mają przygotowany pewien produkt, który po prostu sprzedają. Z czasem ten produkt się psuje, są różnego rodzaju tarcia, a informatycy z każdego lotniska siedzą i łatają dziury, żeby system nadal działał. Efekt jest taki, że gdy po kilku latach przyjeżdżają autorzy oprogramowania, to go nie poznają. Nie są w stanie nic z nim zrobić, bo liczba poprawek, które się nawarstwiły w międzyczasie, jest tak duża, że nie rozumieją architektury tego systemu. Mam wrażenie, że z administracją uniwersytecką, czy też administracją w każdej dużej instytucji jest podobnie. Jej sposób zorganizowania jest w znacznej mierze reaktywny wobec tego, co się Uniwersytetowi zdarza. A w ostatnich latach zdarzyło się wiele niestandardowych rzeczy, bo nie codziennie wprowadzane jest nowe prawo o szkolnictwie wyższym, nie codziennie zmieniany jest statut. Oprócz tego w samej administracji nawarstwiała się cała masa drobnych zmian związanych z decyzjami personalnymi, przesunięciami, nowymi zakresami obowiązków itd. Wydaje mi się, że od czasu do czasu takie nowe otwarcie, które porządkuje pewne kwestie, jest bardzo potrzebne, a czasami po prostu niezbędne. Myślę, że warto na nie spojrzeć również z perspektywy nowych możliwości i korzyści, które zazwyczaj przy takim otwarciu gdzieś umykają.

Pracownicy mówią, że to nie nowe otwarcie, tylko rewolucja.

– Myślę że ta zmiana jest traktowana jako rewolucyjna głównie dlatego, że niesie za sobą konsekwencje o wymiarze indywidualno-personalnym, jak również te, związane ze stworzeniem nowych komórek oraz likwidacją tzw. jednoosobowych stanowisk kierowniczych. Spójrzmy jednak na administrację z nieco innej strony i na ogólnym poziomie. Badacze wielokrotnie opisywali, że administracja ma tendencję do tego, żeby prędzej czy później zamykać się w pewnego rodzaju silosach, aby traktować swoje obszary merytoryczne jako zamknięte obszary kompetencyjne. Bardzo trudno zmienić takie podejście, tym bardziej że zazwyczaj nie wynika ono ani ze złej woli ani z braku kompetencji, tylko z różnego rodzaju zaszłości. Jeżeli więc nie ma prostej odpowiedzi na pytanie, jak zapobiec tworzeniu się silosów, to dobrze jest się przyjrzeć temu, jakie te silosy są, tzn. czy one obejmują obszary merytoryczne najbardziej strategiczne dla uniwersytetu. My chcemy wdrożyć inny model organizacji pracy na uczelni – taki, który pozwoli myśleć pracownikom nie w kontekście poszczególnych działów i ich sprawnej pracy, ale w kontekście całych kluczowych obszarów działania Uniwersytetu. Bardzo zależy mi na tym, aby pracownicy administracji zechcieli spojrzeć na siebie jako jeden organizm, od którego zależy sprawne funkcjonowanie naszej Uczelni. To jest zasadnicza część filozofii, która przyświeca tej zmianie.

Jak rozumiem, zamierzacie Państwo przepakować te silosy.

– Widzimy konieczność i słuszność procesowego działania, dlatego zależy nam na odpowiednim, tzn. pragmatycznym poukładaniu realizowanych działań. To, co w tej chwili jest najbardziej widoczne, to zmiana polegająca właśnie na nieco innym "upakowaniu" dotychczasowych funkcji. Jednak cel tej zmiany jest dużo głębszy. Chcemy, żeby w głównych obszarach merytorycznych, administracyjnych powstały w miarę jednolite jednostki, spójne działy, które będą nawzajem brały pod uwagę swoje potrzeby. Może brzmi to skomplikowanie, więc podam mój ulubiony przykład. Z perspektywy części procedur uniwersyteckich dzieci naszych pracowników są istotne o tyle, o ile są dopisane do ubezpieczenia swoich rodziców zatrudnionych na UMK. Natomiast z perspektywy np. spraw socjalnych istotne są wszystkie dzieci, także te, które do ubezpieczenia rodziców dopisane nie są. Efekt takiego oddzielnego zorganizowania administracji w tym obszarze polegał na tym, że dział pracowniczy zbierał informacje o części potomstwa, a dział socjalny musiał dodatkowo zbierać informację o wszystkich dzieciach. Zakładam, że w nowym systemie organizacji będziemy w stanie to zmienić i rejestrować wszystkie dzieci. Podobne przykłady w innych obszarach merytorycznych można mnożyć. Dlatego wierzę, że jak już zaczniemy funkcjonować w pełni w nowej strukturze organizacyjnej, to wszyscy dostrzeżemy korzyści wynikające z tej zmiany.

W zarządzeniu rektora Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w sprawie zmian organizacyjnych w administracji ogólnouniwersyteckiej rzucają się w oczy dwie rzeczy. Pierwsza to likwidacja tzw. samodzielnych stanowisk.

– Tak, na większości tych jednoosobowych stanowisk kierowniczych zatrudnione są osoby zajmujące się bardzo ważnymi, wręcz kluczowymi aspektami funkcjonowania Uniwersytetu. Naszym zdaniem ich funkcjonowanie w zespołach jest koniecznością. Dlaczego? Otóż ich unikatowa wiedza i kompetencje powinny być w sposób naturalny przekazywane innym osobom. W obecnej formule jest to niezwykle trudne. Uniwersytet jest naprawdę wyjątkową instytucją. Przynajmniej w kilku miejscach potrzebujemy pracowników mających kompetencje i umiejętności, których nie jesteśmy w stanie znaleźć na rynku pracy. Jeżeli w ten sposób patrzymy na nauczycieli akademickich, to nie mamy problemu z tym, że najlepszego specjalisty od jakiegoś wąskiego zagadnienia naukowego nie zastąpimy z dnia na dzień. I tak jak chcemy, aby profesorowie wychowywali swoich następców, tak samo chcemy, żeby w niektórych obszarach administracyjnych nasi znakomici specjaliści mieli okazję przekazywać swoją wiedzę zespołowi. Po to, by w razie np. zwolnienia lekarskiego, urlopu, jakiegoś nieprzewidzianego wydarzenia, ktoś mógł z marszu przejąć ich obowiązki. W związku z tym, osoby, które zajmowały do tej pory jednoosobowe stanowiska kierownicze, zostaną umieszczone w specjalnych sekcjach, które najprawdopodobniej będą wymagały w kolejnym kroku wzmocnienia kadrowego po to, by zapewnić pamięć instytucjonalną Uniwersytetu.

Skoro wspomniał pan profesor o zmianach kadrowych…

…subtelnie chce mnie pan podpytać, czy będą zwolnienia? Nie, nie planujemy zwolnień. Moje doświadczenie prorektorskie jest bardzo krótkie, zaledwie kilkumiesięczne, ale już zdążyłem się zorientować, że częstotliwość straszaka "będą zwalniać", jest odwrotnie proporcjonalna do łatwości zwolnienia kogokolwiek z uniwersytetu. W związku z tym stwierdzenie, że lekką ręką będziemy zwalniać, jest wyłącznie korytarzową plotką. Wręcz przeciwnie – chcielibyśmy zachęcić osoby o wyjątkowych kompetencjach do pracy w administracji uniwersyteckiej. Natomiast pozostaje pytanie, czy obciążenie pracą i obsada kadrowa we wszystkich komórkach administracji, i tu już nie mówię tylko i wyłącznie o administracji ogólnouniwersyteckiej, są uzasadnione. Z pewnością na ewentualny nadmiar kadrowy nie będziemy reagować zwolnieniami, tylko co najwyżej propozycją przesunięć, bo zakładamy, że osoby znające uniwersytet od środka mają pewne unikatowe kompetencje, których na rynku pracy raczej nie znajdziemy.

A ta druga rzecz, która rzuca się w oczy?

Dział Dydaktyki jako jedyny powstanie dopiero 1 marca.

– Nie chcieliśmy przeprowadzać tej zmiany w trakcie trwającego semestru. Niewykluczone, że nie będzie to jedyna zmiana w administracji obowiązująca od 1 marca – cały czas przyglądamy się funkcjonowaniu Uniwersytetu w różnych kontekstach. Należy zwrócić uwagę, że nie wszystkie przekształcenia są związane z naszą polityką wewnętrzną, część z nich jest odpowiedzią na pewne oczekiwania zewnętrzne wobec naszego Uniwersytetu. Mamy nagrodę HR Excellence in Research, jesteśmy w YUFE, YERUNie, COARze i wszędzie tam, w różnych obszarach, zobowiązywaliśmy się do stworzenia jednolitego systemu obsługi pracownika czy zarządzania zasobami ludzkimi. Do tej pory wiele problemów rozwiązywaliśmy poprzez jednoosobowe stanowiska kierownicze albo kilka działów jednocześnie. O ile dobrze pamiętam, w YUFE jest tylko jeden uniwersytet oprócz naszego mający tak bardzo rozproszone kwestie pracownicze. To samo dotyczy nauki. Składając wniosek o status uczelni badawczej, zobowiązaliśmy się do tego, że doprowadzimy do pewnej integracji obsługi projektów badawczych, że powstanie biuro wsparcia projektów, które będzie pomagało nie tylko rozliczać projekty, ale także je przygotowywać. Tego przez ostatnie lata nie udało się zrobić. Wszystkie pomysły na rozwiązanie tego problemu były albo połowiczne, albo nie do końca satysfakcjonujące. W ocenie śródokresowej naszego projektu uczelni badawczej, chociaż oceniono nas bardzo wysoko, zwrócono uwagę na ten deficyt. W związku z tym chcieliśmy w 2025 r. wejść z pewnymi zmianami, tym bardziej że za chwilę będziemy mieć końcową ocenę projektu i będziemy mogli pokazać, że mimo wszystko także w tym obszarze udało nam się część obietnic z wniosku zrealizować.

Czy takie same zmiany obejmą Collegium Medicum UMK?

– Planujemy zmiany też w Collegium Medicum, ale ich ostateczny kształt pozostawiamy naszym koleżankom i kolegom z Bydgoszczy. Warunkiem brzegowym, który został zakomunikowany zarówno pracownikom, jak i władzom dziekańskim i rektorskim w części bydgoskiej, jest odejście od jednoosobowych stanowisk kierowniczych. W tej kwestii nie może być różnicy między kampusami. Natomiast o pełnym lustrzanym odbiciu nie może być mowy z kilku powodów, z których w Toruniu często nie zdajemy sobie sprawy. Niektóre działy administracyjne Collegium Medicum są po prostu zdecydowanie mniej liczne niż działy analogicznej administracji w Toruniu. Dosyć dobrym przykładem jest tu obszar nauki. Dział Nauki i Projektów w Bydgoszczy, w punkcie wyjścia, nie był zbyt duży, choć potrzeby były. Powołano właśnie Uniwersyteckie Centrum Wsparcia Badań Klinicznych (zajmujące się zarządzaniem projektami medycznymi), na którego powstanie dostaliśmy środki finansowe z zewnątrz. W efekcie w Bydgoszczy obszar nauki został wsparty w sposób (przynajmniej na ten moment) odpowiadający potrzebom. Na pewno będziemy dążyli do tego, aby zaproponować podobnie pragmatyczną zmianę w bydgoskiej administracji w istotnych obszarach merytorycznych.

Funkcjonujący od 1 stycznia model administracji ogólnouniwersyteckiej był jedynym, który braliście Państwo pod uwagę?

– Gdy pracownicy pytają mnie, dlaczego zdecydowaliśmy się na tego rodzaju zmiany, to po pierwsze, zwracam uwagę na to, że podobny kierunek zmian na naszym Uniwersytecie miał już miejsce, tylko nieco z innej strony. Kilka, być może kilkanaście lat temu, powstała koncepcja, by dokonać integracji podobnych obszarów merytorycznych, ale nie poprzez łączenie jednostek, tylko poprzez powołanie dyrektorów administracyjnych, którzy mieli integrować funkcjonowanie wielu działów. Jednak to rozwiązanie z kilku powodów się nie sprawdziło. Po pierwsze dyrektorzy nie zostali wyposażeni w wystarczające kompetencje do tego, by realnie koordynować prace obszarów merytorycznych, a po drugie audyty, którymi dysponujemy, pokazują, że ta zmiana doprowadziła jedynie do wprowadzenia dodatkowego szczebla w strukturze administracyjnej (czyli raczej sankcjonowała istniejące silosy, tworząc kolejne etapy podejmowania jakiejkolwiek decyzji, niż integrowała i budowała poczucie dążenia do wspólnego celu). My idziemy w drugą stronę, w naszym przekonaniu, w efekcie długofalowym, bardziej wzmacniające współpracę – zamiast zostawiania dotychczasowych działów i stawiania nad nimi dyrektorów administracyjnych, tworzymy duże działy podzielone na sekcje.

Dlaczego to rozwiązanie ma być lepsze?

– Sekcje z perspektywy naszego regulaminu organizacyjnego i pewnej praktyki administracyjnej są bardzo dobrym rozwiązaniem. Mogą być dwuosobowe lub kilkunastoosobowe, to jest bardzo elastyczna komórka. Może mieć kierownika, ale nie musi. Jeśli tworzymy nawet wiele sekcji, to nie oznacza, że nagle pojawi się wielu nowych kierowników. Jest to istotne, bo część tych sekcji jest nieliczna. Taka mała jednostka nie musi mieć kierownika, a nawet jeśli będzie nią ktoś zarządzał, to zgodnie z przepisami, w zespole do pięciu osób kierownikowi nie przysługuje dodatek funkcyjny. W aspekcie finansowym taka operacja jest więc uzasadniona. Sekcje stosunkowo łatwo się tworzy, co pozwala nam reagować na sytuację w danym miejscu na bieżąco. W każdym z tych dużych działów powstaje też sekcja odpowiedzialna za kwestie informatyzacji. W najbliższym czasie czeka nas bowiem rewolucja w obiegu dokumentacji i kwestiach archiwalnych: e-doręczenia, elektroniczna teczka studencka, elektroniczne dyplomy, elektroniczna teczka i portal samoobsługi pracownika. Podsumowując – to rozwiązanie jest lepsze z powodów jego elastyczności i możliwości reagowania na zmiany wynikające z czynników zewnętrznych. Mam poczucie, że dla większości pracowników zmiana ta będzie albo nieodczuwalna, albo korzystna z tego powodu, że będzie dużo łatwiej podejmować decyzje, które będą ułatwiały pracę wszystkim. I bardzo bym chciał poprosić pracowników o kredyt zaufania w tej sprawie – zdając sobie sprawę, że zmiany zazwyczaj są trudne i trzeba czasu, żeby zobaczyć ich dobre strony.

Informatycy na brak zajęcia na pewno nie będą narzekać.

– W wymiarze pracowniczym potrzebujemy ludzi, którzy z jednej strony znają się na kwestiach informatycznych a z drugiej świetnie znają merytorycznie swój obszar działania. Znaleźć na rynku pracy dobrego informatyka jest niesłychanie trudno, znaleźć dobrego HR-owca jest niesłychanie trudno, ale znaleźć osobę, która jednocześnie będzie się znała na jednym i drugim, jest właściwie niemożliwe. W związku z tym, że my takich ludzi zatrudniamy, chcemy, by swoim doświadczeniem dzielili się z kolejnymi osobami. Proszę zwrócić uwagę, że powstaje sekcja informatyczna w obszarze płacowym, w którym nie ma integracji działów, właśnie dlatego, że jest nam potrzebna, by spinać pewne kwestie informatyczne związane z elektronicznym obiegiem informacji i dokumentów

Pojawiają się jednak zarzuty, że ta zmiana jest przeprowadzana bez dokładnego audytu, analizy.

– To prawda, nie robiliśmy dodatkowego audytu. Wiąże się to z tym, że musielibyśmy tę zmianę odłożyć przynajmniej na półtora roku, bo tyle by trwało przeprowadzenie pogłębionej analizy, a jak wspomniałem, przynajmniej z powodu zbliżającej się oceny projektu uczelni badawczej, nie chcieliśmy tej zmiany odkładać. Z drugiej strony, w trakcie kampanii wyborczej odwiedziliśmy wszystkie wydziały i spotykaliśmy się ze wszystkimi grupami pracowniczymi, a wnioski z tych spotkań przekształciły się w taką właśnie potrzebę zmian. Nie było ani jednego spotkania, na którym pracownicy nie zgłaszali uwag do funkcjonowania administracji uniwersyteckiej. W sumie 22 spotkania z wszystkimi przedstawicielami wspólnoty Uniwersytetu coś jednak oznaczają. Nam bardzo zależy na tym, żeby pracownicy administracji byli postrzegani przez pryzmat ich wiedzy i kompetencji, a nie tylko tego, co nie działa – tym bardziej, że jestem przekonany, że owo "nie działa" często wynikało właśnie ze zbyt podzielonej i usztywnionej organizacji pracy.

Czy w związku z tymi zmianami przewidziane są jakieś modyfikacje kompetencji prorektorskich?

– Żadnych fundamentalnych przesunięć nie ma. Pojawiła się kwestia podległości służbowej zespołu radców prawnych, bo reguluje ją ustawa o zawodzie radcy prawnego, i zespołu BHP również z powodu przepisów krajowych. Ostatecznie obie te sekcje zostały podporządkowane bezpośrednio rektorowi.

Dajecie sobie Państwo określony czas na sprawdzenie, jak funkcjonuje administracja w nowej formule i ewentualne modyfikacje zarządzenia?

– Każda zmiana na początku jest odbierana negatywnie, bo jest niepokojąca, bo nie wiemy jakie będą jej końcowe efekty. Natomiast najczęściej jest tak, że po czasie, ludzie nie wyobrażają sobie powrotu do stanu wyjściowego. Niezależnie od tego, jak bardzo się tej zmianie przeciwstawiali. Oczywiście myślę, że w połowie kadencji przyjdzie pora na ocenę funkcjonowania administracji w nowej strukturze. To będzie też związane z tym, że czeka nas modyfikacja i nowa runda ocen tzw. pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Praca osób zatrudnionych w administracji ogólnouniwersyteckiej odbywa się na dwóch płaszczyznach: z jednej strony są to władze zarządzające uczelnią, a z drugiej cała wspólnota uniwersytecka. Wiemy, jak te relacje wyglądają z naszej perspektywy, natomiast bardzo chcemy poznać opinię innych – będziemy się więc wsłuchiwać w głosy większej liczby osób, które mają innego rodzaju kontakt z administracją ogólnouniwersytecką niż my. Będziemy również z uwagą słuchać osób, których ta zmiana objęła. To, o co na ten moment chciałbym pracowników poprosić, to spojrzenie na proponowane zmiany z pewnego rodzaju ciekawością. To, o czym chciałbym wszystkich zapewnić, to że bardzo zależy nam poprawie jakości pracy wszystkich. Jeżeli podejdziemy do zmiany z chęcią zobaczenia w niej korzyści, to szybciej je dostrzeżemy. Wierzę w to, że ta zmiana spowoduje, że pozostali pracownicy spojrzą na administrację ogólnouniwersytecką w sposób, w jaki administracja powinna być postrzegana, tj. jak na niezwykle potrzebne i kompetentne osoby, pracujące dla dobra nas wszystkich.